長(zhǎng)沙施比龍總經(jīng)辦 向光強(qiáng)
我經(jīng)常聽(tīng)到做人力資源和人事總監(jiān)的朋友抱怨，說(shuō)他們公司的員工太不忠誠(chéng)了，一年里面的離職率達(dá)到30%-40%，公司因此很難壯大，就像在沙灘上蓋房子，蓋起來(lái)沒(méi)過(guò)多久就塌了，又得重頭再來(lái)。后來(lái)我建議他們做個(gè)員工離職原因分析和員工滿意度調(diào)查。結(jié)果顯示：超過(guò)50%的員工對(duì)公司整體不滿；近80%的員工說(shuō)他們離開(kāi)是因?yàn)樵谶@個(gè)公司看不到成長(zhǎng)和晉升的希望；超過(guò)70%的員工說(shuō)他們的收入和同行比太低了；另外有超過(guò)60%的員工離開(kāi)是覺(jué)得自己部門(mén)工作氛圍不好，頂頭上司不值得跟隨。
這個(gè)案例中凸顯的問(wèn)題自然是整個(gè)公司的問(wèn)題，但問(wèn)題的另一個(gè)根源卻來(lái)自公司的各級(jí)管理者，如果管理者關(guān)心員工，就能創(chuàng)造出比較好的工作氛圍，這樣即使員工收入普遍不高，他們通常也不會(huì)馬上選擇放棄；如果管理者關(guān)心員工，員工收入大大低于市場(chǎng)的問(wèn)題就不會(huì)一再被回避，即使公司整體上沒(méi)有實(shí)力支付更高的工資，也可以通過(guò)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理讓有能力者得到更多的回報(bào)而留下；如果管理者關(guān)心員工，從高管到部門(mén)主管、從部門(mén)主管到主任、從主任到一線員工，逐級(jí)關(guān)懷，用心幫助，主動(dòng)培養(yǎng)自己的員工并從公司爭(zhēng)取資源幫助他們成長(zhǎng)。
顯然，有些管理者并沒(méi)有這么做，或者做的還不到位。他們大部分人關(guān)心的是自己的能力提升而忽略員工的利益，這樣“只向上看不向下看”的結(jié)果其實(shí)對(duì)管理者自身是很不利的。對(duì)員工關(guān)心少，導(dǎo)致員工的問(wèn)題得不到解決，員工出于無(wú)奈選擇離職，管理者不得不重新招聘新員工，給他們做入職培訓(xùn)，同時(shí)不得不承受新手逐步適應(yīng)過(guò)程中帶給自己的巨大壓力。更為可怕的是：因?yàn)閾?dān)心新員工在公司待不久，管理者采取的策略是花費(fèi)較少的精力投入到新員工身上，以致使原本就已經(jīng)很糟糕的情況加速惡性循環(huán)，最終的受害者還是我們管理者自己。
做好人，不做老好人。管理者，尤其是管理新手，很容易走兩個(gè)極端：要么做老好人，處處遷就員工；要么只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，不關(guān)心員工的利益。其實(shí)這兩個(gè)極端最終都對(duì)自身非常不利。
管理者都應(yīng)該關(guān)注三個(gè)維度的事情：公司的期望是什么？員工的期望是什么？自己的期望是什么？只有三個(gè)維度都關(guān)注到了，并且在這三個(gè)維度上找到平衡點(diǎn)，才能把事情做好。只關(guān)注自己利益的人是自私的，只關(guān)注公司和自身利益的人也是自私的，只有同時(shí)關(guān)注員工利益、公司利益和自身利益的人才是真正負(fù)責(zé)的管理者。
我認(rèn)為，管理者也是一名服務(wù)者，并且要用心去服務(wù)。用心去對(duì)待每一個(gè)人，對(duì)待你的下屬員工如同家人朋友一樣，投入更多的關(guān)注，因?yàn)槊恳晃粏T工都是我們生命中的第二號(hào)貴人！
